與所有儀式一樣，人們將關注可能被更改，添加或更新的內容，作為新時代的標誌。
那麼，一棟建築裡，位置最高的空間會是哪裡？自然是「屋頂」城市也有肚臍，那就是地上的水溝蓋。
在時間的長河裡，我們無法向後退，也無法鑽旁路，只能寄身於上，隨流前行。那樣的話，天台便會發揮出院子的功能。我們雖然無法進去一探究竟，但水溝蓋就像某種蟲洞，不斷提醒著人們——除了看得見的空間以外，還有很多我們看不見的空間存在。所以，隧道雖然是個空間，但每次走進隧道裡，我都會感覺像走進時間的流裡。我們有自己聆聽的歌曲Playlist，然而，我們卻沒有一個關於「空間」的清單——憂鬱或需要充電的時候可以去哪裡？需要思考或想獨處的時候可以去哪裡？可以讓我感到幸福快樂的空間有哪些？ 每個人活在這個世上都是不容易的。
倘若行有餘力，你甚至可以在天台放個充氣泳池，就算只是拿來泡一泡腳，也算是一個有自家泳池的頂層公寓了。任何一名小小的基層員工，在屋頂上喘口氣的時候，都會感覺像是成為了整棟大樓裡權力最高的人。他的做法，不是為了驗證預先建立的假設，而是要協助實驗人員從一次又一次的試驗中，學到某些新事物。
不過，如今情況已大不相同，企業不再像過去那樣，要求設計師讓已發想完成的點子變得更具有吸引力，而是要求他們想出更符合消費者需求與欲望的點子。通常，服務業的公司能在創造與提供服務方面做出重大創新。他創立以團隊為基礎的創新方法，打破「孤獨的天才發明家」模式。設計，不只是包裝 過去，設計一直被視為開發流程下游的一個步驟。
當年他的實驗室在紐澤西州門羅公園市（Menlo Park），和他並肩工作的除了實驗人員外，還有精通修補東西的人，以及很會就地取材的好手。雖然花了很多時間，那些護理人員往往還是無法得知對病患最重要的事情，例如病患在前一個班次的情況如何，哪些家人陪伴他們，以及是否做了某些檢驗或治療。
來看看大型醫療集團凱瑟醫療中心（Kaiser Permanente）的例子，它打算全面提升病患與醫務人員經驗的品質。在專案最早期，核心小組和護理人員協同合作，找出輪班作業中的一些問題。核心專案小組包括一位策略師（先前是護理人員）、一位組織發展專家、一位技術專家、一位流程設計師、一位工會代表，還有數名IDEO的設計師。他不見得總是有先見之明（原先他以為留聲機主要是用來作為事務機器，可錄下並播放口述內容，供聽寫之用），但他總是仔細考量使用者的需求和偏好。
愛迪生不是只擅長某一個狹隘領域的專才科學家，也是具有精明商業頭腦的通才。而且他們整理這些資訊的方式也都不太一樣，例如，有些人隨手拿一張紙在背面草草記下要點，有些人甚至寫在護士服上。雖然為愛迪生著書立傳的人都寫到這個團隊志同道合、大家興致勃勃，但實驗過程中也充滿數不盡的嘗試與錯誤，也就是愛迪生對天才所下的著名定義：99％的汗水。文：提姆・布朗（Tim Brown） 跟愛迪生學創新（節錄） Design Thinking 愛迪生發明電燈泡，進而創造出一個以電燈泡為中心的產業。
凱瑟醫療中心安排護士、醫師和行政人員學習設計思考的技巧，希望能促使這些人員想出新點子。其中最大的問題在於，按慣例護理人員每回值班的最初45分鐘都待在護理站，向交班的同事簡報病人的情況，以便接手。
但在大多數其他產業，依然在開發流程晚期才會納入設計。我的意思是說，要推動創新，靠的是直接觀察，徹底了解人們生活中的需求，以及他們對某些產品的製造、包裝、行銷、銷售與服務方式的好惡。
現今的領導人指望創新可以帶來差異化和競爭優勢，若在創新流程的各個階段中都能納入設計思考，成效可能會很好。集團內四家醫院第一線醫療人員也組成創新團隊，與專案小組共同合作。這些都是以人為本的活動，其中，設計思考可能造成決定性的變化（見〈設計思考者的特質〉）。其中一項專案是重新安排護理人員在凱瑟集團旗下四家醫院輪班工作，這項專案充分展現出創新「產品」更廣闊的特質，以及整體設計手法的價值。後一種角色是戰略性的，能帶來驚人的新形態價值。他會預先構思人們想要如何使用他發明的東西，然後根據這一點來設計研發。
電燈泡是愛迪生最著名的發明，但他知道，如果沒有發電和傳輸系統，燈泡只不過是個新奇的小玩意，沒有什麼實際用處，所以他也發明發電與傳輸系統。在企業界，大多數的管理構想和最佳實務都可以免費取得，並仿效運用。
進行到這個步驟時，設計師才開始參與，為創新的點子設計美麗的包裝，在這個階段之前屬於創新初期的工作，設計師都沒有參與。前一種角色是戰術性的，只能創造出有限的價值。
這樣的做法確實能使新產品或技術具有美感魅力，更吸引消費者，或是透過聰明、打動人心的廣告和傳播策略，強化品牌認知（brand perception）。例如，20世紀後半葉，在消費性電子產品、汽車、消費性包裝產品等產業，設計變成競爭的資產，而且價值愈來愈高。
愛迪生的做法，其實就是現今所謂「設計思考」（design thinking）的先例，這種方法根據以人為本的設計精神，深深融入各種形態的創新活動之中。許多人認為愛迪生最偉大的發明是現代化的研發實驗室，以及實驗研究方法。許多領域都用這種方式刺激市場的成長當年他的實驗室在紐澤西州門羅公園市（Menlo Park），和他並肩工作的除了實驗人員外，還有精通修補東西的人，以及很會就地取材的好手。
核心專案小組包括一位策略師（先前是護理人員）、一位組織發展專家、一位技術專家、一位流程設計師、一位工會代表，還有數名IDEO的設計師。雖然為愛迪生著書立傳的人都寫到這個團隊志同道合、大家興致勃勃，但實驗過程中也充滿數不盡的嘗試與錯誤，也就是愛迪生對天才所下的著名定義：99％的汗水。
現今的領導人指望創新可以帶來差異化和競爭優勢，若在創新流程的各個階段中都能納入設計思考，成效可能會很好。文：提姆・布朗（Tim Brown） 跟愛迪生學創新（節錄） Design Thinking 愛迪生發明電燈泡，進而創造出一個以電燈泡為中心的產業。
通常，服務業的公司能在創造與提供服務方面做出重大創新。愛迪生不是只擅長某一個狹隘領域的專才科學家，也是具有精明商業頭腦的通才。
後一種角色是戰略性的，能帶來驚人的新形態價值。他會預先構思人們想要如何使用他發明的東西，然後根據這一點來設計研發。前一種角色是戰術性的，只能創造出有限的價值。凱瑟醫療中心安排護士、醫師和行政人員學習設計思考的技巧，希望能促使這些人員想出新點子。
集團內四家醫院第一線醫療人員也組成創新團隊，與專案小組共同合作。而且他們整理這些資訊的方式也都不太一樣，例如，有些人隨手拿一張紙在背面草草記下要點，有些人甚至寫在護士服上。
來看看大型醫療集團凱瑟醫療中心（Kaiser Permanente）的例子，它打算全面提升病患與醫務人員經驗的品質。這樣的做法確實能使新產品或技術具有美感魅力，更吸引消費者，或是透過聰明、打動人心的廣告和傳播策略，強化品牌認知（brand perception）。
但四家醫院護理人員交換資訊的方法各不相同，從口述錄音到面對面談話都有。例如，20世紀後半葉，在消費性電子產品、汽車、消費性包裝產品等產業，設計變成競爭的資產，而且價值愈來愈高。
